Dengarkan artikel ini:
Audio ini dibuat menggunakan AI.
Program Makan Bergizi Gratis menyimpan ambisi besar, namun implementasinya memunculkan pertanyaan. Dari kepemimpinan Dadan Hindayana, anggaran Rp268 triliun, hingga kontroversi motor trail listrik yang membingungkan Menteri Keuangan, fenomena ini membuka satu hal, yakni ketika kapasitas tertinggal dari jabatan, Peter Principle mulai bekerja dalam skala negara.
Program Makan Bergizi Gratis (MBG) hadir sebagai salah satu proyek sosial paling ambisius dalam lanskap kebijakan publik Indonesia. Membawa janji besar untuk memperbaiki kualitas generasi melalui intervensi gizi yang sistematis dan masif.
Dalam kerangka pembangunan manusia, program ini bukan sekadar kebijakan, melainkan fondasi masa depan.
Namun, dalam setiap kebijakan besar, tantangan utama tidak pernah berhenti pada niat. Ia justru dimulai ketika kebijakan tersebut harus dijalankan dalam skala besar, dengan kompleksitas birokrasi dan tekanan publik yang tinggi. Di ruang implementasi inilah kualitas tata kelola diuji secara nyata.
Dalam konteks ini, kepemimpinan lembaga menjadi faktor kunci. Sosok yang kini berada di posisi tersebut adalah Dadan Hindayana, Kepala Badan Gizi Nasional. Ia berasal dari dunia akademik, seorang entomolog dengan rekam jejak ilmiah yang kuat.
Namun, seperti banyak kasus dalam birokrasi modern, perpindahan dari dunia akademik ke pengelolaan anggaran publik Kementerian/Lembaga terbesar sepanjang sejarah Indonesia menghadirkan tantangan tersendiri.
Dadan tidak berdiri dalam ruang hampa, melainkan berada dalam jejaring relasi yang melibatkan koneksi institusional antara IPB dan lingkaran politik, serta jejaring sosial yang mempertemukannya dengan aktor-aktor kunci dalam struktur kekuasaan.
Dalam banyak kasus, relasi semacam ini memang menjadi pintu masuk ke dalam birokrasi negara. Namun, pertanyaannya bukan pada bagaimana seseorang masuk, melainkan apakah sistem memastikan bahwa posisi tersebut diisi dengan kapasitas yang memadai.
Ketika sebuah lembaga mengelola anggaran yang mencapai Rp268 triliun—melampaui banyak kementerian besar di tahun 2026, maka pertanyaan tentang kapasitas tidak lagi bersifat akademik, tetapi menjadi persoalan publik yang serius.
Skala Anggaran Melampaui Kedewasaan?
Salah satu karakter utama dari lembaga yang baru terbentuk adalah belum matangnya tradisi institusional. Ketika lembaga tersebut sekaligus diberi tanggung jawab untuk mengelola anggaran dalam jumlah sangat besar, maka tekanan yang muncul menjadi berlapis.
Budaya akuntabilitas tidak bisa dipercepat hanya dengan mandat. Ia membutuhkan pengalaman, disiplin, serta sistem yang mampu menahan laju keputusan agar tetap berada dalam koridor yang tepat.
Tanpa itu, percepatan justru berisiko menghasilkan keputusan yang tidak sepenuhnya selaras dengan kebutuhan program.
Kontroversi pengadaan motor trail listrik menjadi salah satu contoh yang menyita perhatian publik. Dalam waktu yang relatif singkat, ribuan unit kendaraan dibeli dengan nilai anggaran yang signifikan.
Yang menarik bukan hanya besaran angkanya, tetapi juga konteksnya. Produk yang relatif baru, vendor yang belum lama muncul, serta urgensi kebutuhan yang dipertanyakan.
Di ruang publik, pertanyaan mulai bermunculan. Apakah pengadaan ini benar-benar berbasis kebutuhan operasional, ataukah ia mencerminkan dorongan lain yang lebih simbolik?
Momen yang cukup mencerminkan kegamangan tersebut terlihat ketika Menteri Keuangan Purbaya Yudhi Sadewa ditanya oleh wartawan mengenai kebijakan ini.
Alih-alih memberikan jawaban tegas, respons yang muncul justru menunjukkan adanya jarak antara perencanaan fiskal dan keputusan di tingkat implementasi.
Kebingungan tersebut menjadi sinyal bahwa koordinasi fiskal tidak berjalan dalam ritme yang sepenuhnya selaras.
Dalam kerangka teori, fenomena ini dapat dibaca melalui pemikiran Thorstein Veblen. Ia menjelaskan bahwa konsumsi dalam konteks tertentu berfungsi sebagai sinyal. Organisasi, seperti halnya individu, dapat menggunakan keputusan belanja untuk menunjukkan identitas, kekuatan, atau bahkan modernitas.
Namun, ketika logika simbolik ini masuk ke dalam ruang anggaran negara, muncul risiko distorsi.
Anggaran publik tidak dirancang untuk menjadi medium ekspresi, melainkan adalah instrumen pelayanan yang seharusnya tunduk pada prinsip efisiensi dan kebutuhan.
Pierre Bourdieu melengkapi analisis ini dengan gagasan bahwa selera adalah refleksi posisi. Pilihan yang diambil oleh sebuah institusi mencerminkan bagaimana ia ingin dilihat.
Ketika posisi tersebut belum diiringi oleh kematangan sistem, maka yang muncul adalah ketegangan antara citra dan fungsi.
Batas Kapasitas Dadan
Untuk memahami fenomena ini secara lebih mendasar, teori Laurence J. Peter memberikan lensa yang tajam. Dalam Peter Principle, dijelaskan bahwa individu dalam suatu hierarki cenderung naik hingga mencapai titik di mana mereka tidak lagi memiliki kompetensi yang memadai untuk menjalankan perannya.
Dalam konteks Dadan Hindayana, analisis ini tidak perlu dibaca sebagai kritik personal, melainkan sebagai refleksi sistemik.
Seorang akademisi yang kompeten dalam bidangnya belum tentu secara otomatis memiliki kapasitas dalam mengelola organisasi dengan kompleksitas fiskal yang sangat tinggi.
Perpindahan lintas domain semacam ini membutuhkan dukungan sistem yang kuat. Ia membutuhkan mekanisme kontrol, tim teknis yang solid, serta struktur yang mampu menyeimbangkan antara kecepatan dan kehati-hatian.
Tanpa itu, individu yang berada di puncak struktur akan menghadapi tekanan yang melampaui kapasitas awalnya.
Di sinilah konsep logic of appropriateness dari James March dan Johan Olsen menjadi penting. Setiap posisi publik membawa ekspektasi tentang apa yang pantas dilakukan.
Dalam lembaga dengan anggaran ratusan triliun, kepantasan itu berarti menjaga setiap keputusan agar selaras dengan tujuan utama program.
Ketika keputusan-keputusan mulai bergerak di luar kerangka tersebut, maka yang dipertaruhkan bukan hanya efisiensi anggaran, tetapi juga kepercayaan publik.
Fenomena yang terjadi dalam pengelolaan Badan Gizi Nasional (BGN) memperlihatkan bagaimana Peter Principle dapat bekerja dalam skala kebijakan. Ia menunjukkan bahwa tanpa sistem yang mampu menyelaraskan posisi dan kapasitas, risiko ketidaksesuaian akan selalu ada.
Namun, pelajaran terpenting dari situasi ini bukanlah pada siapa yang berada di posisi tersebut, melainkan pada bagaimana sistem memastikan bahwa setiap posisi strategis didukung oleh kapasitas yang memadai. Dalam tata kelola publik, individu penting, tetapi sistem jauh lebih menentukan.
Program MBG tetap memiliki potensi besar untuk menjadi tonggak sejarah. Ia dapat menjadi simbol kehadiran negara dalam bentuk yang paling konkret. Namun, potensi tersebut hanya akan terwujud apabila tata kelola yang menopangnya mampu berkembang seiring dengan skala ambisinya.
Pada akhirnya, Peter Principle memberi kita satu pengingat yang sederhana namun mendalam bahwa dalam setiap sistem, kualitas hasil tidak pernah melampaui batas kapasitas struktur dan manusia yang menjalankannya. (J61)
